Ben Waber se encuentra en el extremo sur de una larga mesa de conferencias blanca. Sobre la mesa hay un proyector, su lente apunta a la pared blanquecina de la sala de conferencias. Pero en lugar de dejar que las diapositivas de su presentación se proyecten en la pared detrás de él, Waberse encuentra en el camino del rayo. La primera diapositiva de su presentación de PowerPoint, "People Analytics", ilumina la mitad superior de su torso, la insignia del Instituto de Tecnología de Massachusetts extendida en su pectoral izquierdo.
Se presenta a su audiencia - 18 miembros de Deloitte LLP la división de marketing y comunicaciones, las personas encargadas de mantener la imagen de Deloitte como el líder reinante en la industria de la consultoría - mientras escogen los almuerzos empaquetados. "Oigan, todos, mi nombre es Ben Waber", se entusiasma con el zumbido de la masticación. "Sí, seré su acompañamiento a la hora del almuerzo".
La multitud se ríe ahogada.
“Soy un científico visitante en el MIT”, continúa. “Lo que significa que cuando quieren que alguien hable sobre datos en las organizaciones, me sacan a relucir”.
Barbudo, calvo y compacto, Waber habla con la energía de un adolescente precoz rebosante de entusiasmo sobre sus propios pensamientos. Cuando no está gesticulando con entusiasmo, apoya las manos frente a él, la mano derecha cubriendo el puño izquierdo, como si estuvieraun sensei. Rara vez deja de sonreír.
"Pero ahora, la gran mayoría de mi tiempo la dedico a dirigir una empresa llamada Humanyze , que se derivó directamente de la investigación que hicimos aquí en el MIT ".
Vender una solución primero requiere identificar un problema, lo que, para Waber, significa convencer a la sala de que no tienen ni idea de lo que están haciendo.
Waber y Humanyze se especializan en una incipiente disciplina de gestión empresarial llamada "análisis de personas": el uso de la ciencia de datos para abordar problemas de gestión empresarial como la contratación, el despido, la evaluación del desempeño y el diseño de equipos; cuestiones que a menudo se perciben erróneamente como problemas totalmente cualitativos.Estos datos, Humanyze monitorea cómo los empleados de una empresa interactúan entre sí y luego sugiere cómo la empresa puede crear un entorno de trabajo más colaborativo y creativo y, a su vez, impulsar el desempeño de los empleados tanto individual como colectivamente.
También es algo de vanguardia: la analítica de personas no existía hace 10 años y solo se puso de moda hace dos años, cuando Waber escribió literalmente el libro sobre el tema Humanyze, la compañía que cofundó en 2011, obtuvo $ 1 millón en fondos de capital riesgo en febrero y ya tiene un puñado de clientes de Fortune 100 muchos de los cuales Waber dice que no tiene la libertad de revelarlos.
El éxito inicial de la empresa se basa casi en su totalidad en el dispositivo que actualmente cuelga del cuello de Waber. El dispositivo en sí no tiene nada de especial: voluminoso, blanco y rectangular, recuerda a un iPod de primera generación. Incluso su nombre, "Insignia sociométrica", se derivade la empresa matriz de Humanyze, Sociometric Solutions, decepciona. Pero la torpeza de la insignia oculta su potencial; Waber cree que el dispositivo tiene el potencial de revolucionar la forma en que pensamos sobre la mano de obra una vez que se implementa a escala, y que dentro de cinco años, será tan común comotarjetas de identificación corporativas.
El dispositivo contiene los siguientes sensores :
- Un micrófono: para rastrear el volumen, el tono y la velocidad del discurso de un individuo y las interrupciones y la dinámica de "tomar turnos" de sus conversaciones con colegas. Tomar turnos es el término de Waber para el orden de quién habla en una conversación. Sin embargo, el dispositivo no registra el contenido de las conversaciones, lo que disipa algunas preocupaciones sobre la privacidad.
- Un acelerómetro: para medir la actividad física, la postura y el "reflejo" del usuario es decir, si imita el lenguaje corporal de su colega cuando está en una conversación.
- Infrarrojos: para medir dónde y a quién se enfrenta el usuario cuando habla.
- Bluetooth: para indicar la ubicación del usuario y la proximidad a otros trabajadores.
Sin embargo, Waber aún tiene que reconocer el dispositivo a su audiencia. Vender una solución primero requiere identificar un problema, lo que, para Waber, significa convencer a la sala de que no tienen ni idea de lo que están haciendo, al menos en lo que respecta aa gestionar e interactuar con sus compañeros de trabajo.
Ver, de alguna manera en a Bola de dinero , Nate Silver, mundo centrado en datos, las empresas aún no aplican la ciencia de datos a la forma en que administran a sus trabajadores. A los ejecutivos les encanta insistir en la importancia del talento, la cultura y el trabajo en equipo, pero no tienen forma de cuantificar esos valores, y mucho menosutilizarlos para optimizar su gestión, según Waber.
El dispositivo de Waber brinda a las empresas la oportunidad de sumergirse en estas profundidades inexploradas. Lo único que los trabajadores tienen que hacer es aceptar que sus empleadores y Humanyze rastreen cada uno de sus movimientos y palabras.
El seguimiento de la ubicación es una propuesta particularmente "espeluznante", reconoce Waber, que evoca una ronda de risas incómodas. Pero todos en la sala ya se someten a este tipo de captura de datos, les recuerda.dispositivos que miden todo lo que hacemos. Tenemos teléfonos móviles en el bolsillo, ¿verdad? "
Las siguientes tres diapositivas de Waber son fotos de archivo de entornos profesionales falsos: una mujer que mira con curiosidad a su colega durante una reunión durante el almuerzo; un hombre asiático mirando su computadora portátil; un atractivo dúo hombre-mujer que irradia alegría cuando el hombre señalaa una computadora.
Si llevar una insignia es un medio para convertirse en un empleado de más alto rendimiento, entonces la pregunta es: ¿Por qué alguien no querría usar una?
“Por ejemplo, si está haciendo una lluvia de ideas, si está tomando una decisión, ¿qué tan equilibrada debería ser la conversación? Casi universalmente el consenso es si estamos tratando de proponer nuevas ideas, tratando de hacer unadecisión, y una persona habla el 80 por ciento del tiempo; no me importa lo inteligentes que sean, no me importa cuál sea su función; se te ocurrirán ideas horribles.
"Incluso cuando está solo, está generando una gran cantidad de datos interesantes. Observar su postura es indicativo del tipo de trabajo y el tipo de conversación que está teniendo. En general, a medida que se involucra másen el trabajo que realiza, a medida que se sincroniza más con alguien con quien está conversando, su postura comenzará a inclinarse ".
Una mujer con una camisa rosa y pantalones blancos con flamencos rosas levanta la mano y hace una pregunta: "¿Solo se requiere que como empleada lo use?"
"Hacemos esto de forma voluntaria", le dice Waber. "Tenemos más del 90 por ciento de participación en cada implementación que hemos realizado, así que nos hemos vuelto buenos en eso".
La clave de la alta tasa de participación frente a preocupaciones obvias de privacidad es que usar el dispositivo realmente funciona, dice Waber. Proporciona información sobre cómo los trabajadores pueden mejorar su desempeño individual. Waber cita el trabajo de Humanyze con los Sacramento Kings como ejemplo. Los Kings han equipado a todos sus vendedores de boletos de temporada con insignias sociométricas. "Y podemos predecir con mucha, mucha precisión cuánto va a vender cualquiera de ellos en una noche determinada, con solo ver qué tan activos son, tambiéncomo hablan. "
Si llevar una insignia es un medio para convertirse en un empleado de más alto rendimiento, entonces la pregunta es: ¿Por qué alguien no querría usar una?
Sin embargo, Waber no llega a decir exactamente qué hace que ciertos vendedores sean más exitosos que sus pares; ese es el tipo de información por la que Deloitte tendrá que pagar.
"Pero la goma realmente sale a la carretera cuando la usas para pruebas A / B".
Las pruebas A / B son la técnica de marketing digital en la que una empresa web, como, por ejemplo, Amazon, que prueba A / B rigurosamente, mostrará dos opciones de productos diferentes a dos conjuntos de consumidores demográficamente similares para determinar qué producto induce la visualizaciónuna tasa de clics y / o compra más alta.
Pero una empresa que realiza pruebas A / B en su fuerza laboral convierte a sus empleados en conejillos de indias corporativos. Un grupo es el control; el otro es el grupo experimental expuesto a la variable independiente. Por supuesto, las variables independientes en estos casos seríaninocuos, como una nueva metodología de capacitación en ventas o hacer que la mitad de los ingenieros muevan sus escritorios más cerca del departamento de finanzas. Pero aún significa tratar a los trabajadores como puntos de datos, lo que no concuerda exactamente con el objetivo indicado en el nombre de la empresa.
Humanyze tiene como objetivo practicar una especie de jiu-jitsu socio-tecnológico: en lugar de recomendar menos tecnología en el lugar de trabajo, está utilizando más tecnología para combatir los efectos deshumanizantes que la tecnología ha tenido en el trabajo.
Como mínimo, Humanyze es un medio para que las empresas tomen decisiones más informadas. La mayoría de los ejecutivos simplemente imitan lo que leen en Harvard Business Review , dice Waber a la sala, sin basar sus decisiones en nada cuantificable. "Es fascinante que las empresas hagan apuestas multimillonarias porque alguien simplemente siente que es una buena idea".
Las cabezas asienten con la cabeza.
Un ejemplo perfecto de esta toma de decisiones a ciegas es Facebook que encarga al legendario arquitecto Frank Gehry que diseñe su nueva sede corporativa. El diseño abierto del edificio fue anunciado como una forma de aumentar la colaboración, pero no hay datos que prueben ese vínculo causal. O como Waber más tardedice: "Hicieron que Frank Gehry arrugara un papel y dijera: 'Esa es tu nueva oficina'. Porque se ve genial".
Waber se mueve a un tobogán de un centro de llamadas anodino: un pasillo estrecho con dos filas paralelas de módulos de trabajo hexagonales. Los trabajadores acurrucados en los módulos usan auriculares y miran monitores de computadora voluminosos. Dos supervisores vestidos de negro caminan sobre elpasillo que separa las filas de vainas y señor sobre los subordinados. Parece la miseria.
“Bank of America se acercó a nosotros y nos dijeron: 'Algunos de nuestros centros de llamadas funcionan mejor que otros. No entendemos por qué, porque todos tienen la misma capacitación. Y la demografía de los empleados es muy similar'.¿eso?"
Bank of America estaba programando incorrectamente las pausas para el almuerzo de los empleados.
La sabiduría convencional de los centros de llamadas dictaba que cualquier tiempo que los empleados pasaran hablando entre ellos en lugar de atender llamadas era una pérdida de tiempo. Los descansos de los empleados se escalonaban para minimizar la interacción de los compañeros; un equipo solo podía tener una persona en descanso a la vez para garantizar que hubiera suficientesgente para contestar los teléfonos.
Pero Humanyze descubrió que los equipos más productivos eran aquellos cuyos miembros interactuaban más entre sí. "Resultó que todos los días había aproximadamente un período de 15 minutos en el que las pausas para el almuerzo de algunas personas se superponían. Ahí es cuando el 80 por ciento de las interaccionessucedió. Y si tienes estas interacciones, tu estrés disminuye ese día ".
Humanyze recomendó que algunos equipos almorzaran como grupo. "La cohesión aumentó en aproximadamente un 18 por ciento", explica Waber. La cohesión es la cantidad de miembros del mismo grupo que hablaban entre sí. "El estrés disminuyó significativamente, en aproximadamente19 por ciento. Nuevamente, anteriormente, si tenía una llamada difícil con un cliente, simplemente no tenía ninguna oportunidad de desahogarse, y ahora la tiene.
La oficina de Humanyze es un desastre. Se han desmontado computadoras y dispositivos móviles de varias marcas y modelos, con las tripas esparcidas por el suelo.
"Sin embargo, este número es realmente interesante: las personas completaron las llamadas un 23 por ciento más rápido en estos grupos".
Por impresionante que sea el ejemplo del Bank of America de Humanyze, hace poco por los presentes: los equipos de marketing y comunicación de Deloitte trabajan de forma remota. Una vez más, Waber le dice a la sala que han adoptado una política interna mal informada.la creatividad y la felicidad en el lugar de trabajo, no hay sustituto para que los colegas ocupen el mismo espacio físico, dice Waber. "Porque fundamentalmente, la razón por la que somos una empresa es porque juntos podemos hacer algo que no podríamos hacer por nosotros mismos".
Esta postura convierte a Waber en una especie de hipócrita considerando que Humanyze, que tiene su sede en Boston, acaba de abrir una oficina en Palo Alto para atender mejor la demanda en la región. En cuanto a las ventas, es sólido. Pero en cuanto a la cultura, significa sacrificarel tipo de cohesión que la empresa afirma es de suma importancia para el futuro de una organización. La solución de Waber ha sido llamar a sus empleados de Palo Alto al azar y discutir ... lo que sea.
“No está planeado. No es una reunión. No hablo de nada. Digo que alrededor de las tres cuartas partes del tiempo termina siendo sobre el trabajo, pero el otro 25 por ciento del tiempo, es, '¿Cómo están¿Qué hacen tus hijos? ¿Viste ese programa en la televisión anoche? 'Porque eso es lo que se pierde cuando estás a distancia ”.
Más tarde, dice: "Especialmente en los EE. UU. Tenemos la idea de que cuando estás en reuniones todo el día, eso es productivo. Pero pasar 30 minutos con un colega tomando café, es una pérdida de tiempo".
Una mujer a dos asientos de donde está parado Waber se ríe. Pero un hombre británico calvo en la cabecera de la mesa frente a Waber no se divierte. No ha sonreído ni una vez durante la presentación, y parece decidido a socavar la metodología de Waber.segunda vez, señala una falla en la investigación de Humanyze.
"Dice que el comportamiento de los empleados vuelve a la normalidad después de dos días, pero eso es una nueva normalidad. Porque no sabía cuál era la normalidad anterior", dice rotundamente el británico, refiriéndose al punto anterior de Waber sobre cómo los empleados tienden a actuar rígidossus primeros dos días usando el dispositivo antes de volver a sus hábitos "normales".
El punto del británico es que esta supuesta normalidad también es falsa, y es válida; los humanos alteran su comportamiento una vez que saben que están siendo observados. Es un fenómeno conocido como “ El efecto Hawthorne ”que Waber señala a sí mismo.
Algunos antecedentes: en 1924, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Elton Mayo, se embarcó en un estudio de nueve años sobre el "comportamiento del trabajador" en la planta de Western Electric Hawthorne Works en los suburbios de Chicago. El estudio tenía un alcance sin precedentes y su principal hallazgo fue que unlas grandes empresas tienden a "carecer de un criterio satisfactorio del valor real de sus métodos para tratar con las personas".
Que es más o menos exactamente lo que dice Waber más de 80 años después. Pero en la década de 1960, los críticos atacaron la investigación de Mayo como poco confiable, diciendo que las reacciones de los empleados se vieron alteradas por la presencia de los investigadores.durante seis meses, ese es tu comportamiento ", argumenta Waber." No me importa que lo estés fingiendo ".
“Sé que se nos está acabando el tiempo, así que hablaré de una cosa más, que es el género en el trabajo”.
Waber cambia la diapositiva y el público estalla en carcajadas. Es una foto de un hombre con gafas y pajarita que extiende su brazo sobre su escritorio para estrechar la mano de una subordinada. Una burbuja de título que emana de su boca dice: "YoMire hacia adelante para limitar su crecimiento ".
“Si tenemos un voto, ¿quién piensa que hombres y mujeres tienen comportamientos diferentes estadísticamente significativos en el trabajo?”
Todos los asistentes levantan la mano. Waber cambia la diapositiva nuevamente, proyectando la palabra “No” en la pared.
La visión de Waber es equipar estos objetos que de otro modo serían olvidables con conectividad a Internet para que algún día puedan responder a los datos de Humanyze en tiempo real.
Humanyze no ha encontrado una diferencia estadística significativa entre la forma en que los hombres y las mujeres se comunican en el lugar de trabajo. De todas las ideas contradictorias que ha revelado, esto provoca las conversaciones paralelas más silenciosas.
“Hay algunos hombres que hablan mucho y algunos hombres que no hablan mucho; algunas mujeres que hablan mucho y algunas mujeres que no hablan mucho. Básicamente, se desvanece."
La única explicación posible para la brecha de género en el lugar de trabajo, argumenta Waber, es el sesgo. Los hombres ocupan el 83 por ciento de los puestos de alta gerencia y son reacios a promover a las mujeres porque temen que las mujeres estén más preocupadas por criar hijos que por sus carreras..
Waber reconoce que este es un problema que Humanyze no puede remediar. Pero: “Como empresa, las cosas que podemos empezar a hacer son las cosas que Apple ha comenzado a hacer, donde hay mujeres ejecutivas que hacen anuncios importantes.modelo femenino visible. Pero debes darte cuenta de que no hará una diferencia a corto plazo; simplemente no lo es. Eso es frustrante, porque en los EE. UU., especialmente, la mentalidad es que quiero cambiar algo, y quieroque suceda ahora. "
"Um, estoy en el tiempo. Tengo algunas otras cosas interesantes sobre Harry Potter de las que no puedo hablar".
"Awwww", la multitud gime.
Los empleados de Deloitte salen de la sala de conferencias. Waber y yo recogemos nuestras cosas y partimos hacia la oficina de Humanyze al otro lado del río Charles en Boston. “Lo más triste para mí es cuando la gente dice: 'Odio a mitrabajo '”, dice.“ Ahí es donde pasas la mayor parte de tus horas de vigilia. La comunicación, en general, tiene la capacidad de mejorar drásticamente eso ”.
La oficina de Humanyze es un desastre. Se han desmontado computadoras y dispositivos móviles de varias marcas y modelos, con las tripas esparcidas por el suelo. Waber se sienta en el sofá a cuadros de una de las pequeñas salas de reuniones de la oficina. Frente a él, una pizarraapoyada contra la pared, con una lista de artículos de oficina escrita en ella: "Silla", "Archivador", "Pared del cubículo", "HVAC". La visión de Waber es equipar estos objetos que de otro modo serían olvidables con conectividad a Internet para que algún día puedanresponder a los datos de Humanyze en tiempo real.
La mente se vuelve loca al imaginar cómo podría funcionar este sistema. Humanyze detecta que un empleado no ha tenido suficiente interacción con los miembros del equipo de diseño. Por lo tanto, cuando llega al trabajo a la mañana siguiente, se le reasigna automáticamente para sentarse entre los diseñadores. Humanyze sentidosla productividad de otro empleado cae y ajusta la iluminación de la oficina para darle un impulso de energía. Humanyze reconoce que alguien trabaja mejor en una oficina ruidosa y retrae las paredes de su cubículo para permitir interacciones más fluidas con sus colegas.
Básicamente, la oficina se administra sola.
Waber, por supuesto, se abstiene de especular sobre cómo Humanyze funcionará algún día junto con estos objetos. No quiere teorizar hasta que vea los datos.
